对大阪环球影城公司的情况安迪十分清楚的别看着它可以列入全球25大主题公园序列里但是自2001年开业以来入场人数极不稳定几乎连年亏损。
当年开业时标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中感受整个世界”是当年的的宣传口号。加之大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备开张第一年就吸引了1100万游客。但是谁料第2年之后入园人数剧减而且人数衰减的现象及其严重甚至超过了一般的主题公园对于衰减的原因安迪十分的重视。
“。。。一般的游乐园会在开业当年会迎来比预期要好得局面这被称为“开业效应”。随之第2年开始入园人数会慢慢减少。
大家请看这是一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示我们公司的部分则用红线条表示那么为什么我们的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢？
根据我的调查分析和数据总结主要有一下几个原因。。。。。。”
此时的会议室中窗帘紧闭昏暗如夜森刚毅站在幕布前给众人家指着身后幕布的两个图表开始给大家仔细的讲述。
会议室里的大阪环球影城的高管们也是面色各异目光不一的看着站在幕布前被明亮哦灯光照耀着下得到总部大老板力挺的新任ceo森刚毅尤其是一些从原先管理层留存下来高管们内心中的忐忑和复杂是可想而知的。
“第一点就是“不好的事情频发”工业用水混入饮料中贩卖已经过期的食品新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到但是我没有看到过有效的公关措施我不明白为什么不进行危机公关？”
这个问题随着森刚毅的提高语调问出整个会议室里鸦雀无声而安迪则是回头接着幕布上投影的亮光看了一圈管理层请了下嗓子淡淡的说道：“成立危机公关团队进行突发事件舆情处理突发事件舆情应对媒体危机公关团队压制主要负责社会化传播新闻策划设计炒作负面应对清理澄清网络在线声誉管理。。。这样吧我会从美国调一批专家过来指导你们组建。”
安迪脑海中浮现出了nai嘴杰瑞李那个贱人的形象这货可是非常喜欢往脚盆这里跑正好这次满足他让他过来帮大阪环球影城公司组建危机公关部。
“这件事就这么决定了你继续说。。。”
大老板的一锤定音自然没人能说什么而站在幕布前的森刚毅得到安迪的示意后开始继续对大阪环球影城进行自我剖析。
“再有就是表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎美国式的玩笑和美国文化变成表演时本土人看上去好像还是很难直观的理解加上动物演员和西部动物秀都在园内的最里面利用率真的很低。完全可以裁掉变成其它的主题。
还有第三个问题就是我们一直以来对游客们的身高与年龄的限制我们的各项电影主题的游玩设施内有很多设有身高限制还有很多因为其恐怖情节对游玩者有年龄限制连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去在家庭共乐性上又被迪士尼甩了一大截。这种限制确实保证了安全性但是也无疑是在把游玩者们关在门外久而久之他们就不会在选择我们的主题公园。
第四就是游乐场器材的问题就是游具在形式与内容与迪士尼类似大阪的环球影城所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的在内容和形式上很多和东京迪士尼相似。
好吧虽然故事内容不是完全一样但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看这个和迪士尼里的xxxx好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施却没有得到客人很高的评价。
最后一点就是我们的地理位置虽然这是无法改变的一点东京范围比我们大阪范围要实际大3倍迪士尼更是有可以从全国各地集客能力迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其脚盆第一的地位已经无法撼动。
而且根据数据显示通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过三万日元的交通费用这在业界也被成为“三万日之界”而唯有迪士尼可以做到。这不得不说也是我们现在无法媲美的重要原因口碑和宣传真的做的十分欠缺。。。”
存在的问题总结完后森刚毅站在幕布前对边上的工作人员示意了下很快就有人拉开会议室的窗帘光明重新占据森刚毅也重新走回会议桌前自己的位置上站的笔直神情十分严肃的环视了一周后目光最后落在安迪身上不过对视的目光一触就移开然后郑重的说道。
“本来的地理商圈就小加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象这也是造成开业初期基本没有回头客的最主要原因。
所以说即使是已经很成功很成熟的品牌不考虑自身的商圈客群属性潜在消费需求等不做冷静的分析测算规划最终还是免不了失败！”
“啪啪——”
安迪率先鼓起掌来很快掌声越来越多也越来越齐森刚毅站在原地谦逊的先向安迪鞠了个躬后然后又侧身向会议室中的其他属下们微微欠身回应掌声。
“很好我很欣慰毅桑的工作做得真的很细致问题既然找到了那么我相信你也应该有解决的办法对吗？”
听到安迪的话语面对大老板不遗余力的力挺让此时的森刚毅心中充满了感激和感动他没有想到自己的大老板会做到这种程度。
“是的老板我确实有点不成熟的改革方案。。。”
森刚毅郑重的点头回道“当生意不好的时候是要消极的抱怨“生意太差了”还是积极的上前询问客人掌握关键的真实信息做好改变的准备哪个才是正确的答案很明显是后者。
在这一点上我们公司做的就非常好生意不好没有抱怨也没有选择乱打折而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据虽然此时会减少一部分收益但是得到最真实的数据就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里我想对一个病人来说没用比这更重要的事情了。
在这里我必须要对能够得到如此宝贵的所有数据向在座的资深员工们表示最真诚的感谢你们给公司留下了最珍贵可以让公司重新辉煌的礼物谢谢。”
说道这里森刚毅是真心实意的想要感谢从2005年开始大阪环球影城入场门口就开始大量设置问卷调查员整个营业时间内都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查收集各种信息。
因为负面消息的出现加上亏损当初大量降价推销“年度护照”也就是所谓的年卡。看上去好像真个收入变少了。但另一面却非常巧妙的把客人的情况和属性全都掌握了实际上这才是年卡的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。这无疑是给坚信数据的森刚毅留下的最宝贵的财富他发现的问题所做的分析无不受益于这些数据也是他接下来要进行大刀阔斧改革的最有力依据和支撑！
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